Auteur
Alessandro BARONCELLI
Angelo MANARESI
Résumé
Les modalités d’exploitation des activités commerciales peuvent aussi être classifiées selon les deux options classiques à partir desquelles la théorie de l’entreprise a représenté les formes organisationnelles (Williamson, 1975). La gestion directe basée sur des relations hiérarchiques, c’est à dire le succursalisme, et celle organisée par le marché où le producteur de biens ou de services fait appel à des intermédiaires multimarques (commerce indépendant associé et indépendants isolés). La formule de la franchise qui s’inscrit du point de vue formel (aspect fonctionnels et juridiques) dans le cadre du commerce associé représente à notre avis une forme organisationnelle réticulaire, qu’il faut considérer comme forme originale et différente par rapport aux autres (Lorenzoni, 1997). L’importance des activités commerciales en terme de création de valeur sur l’offre globale des entreprises a souvent obligé les firmes à abandonner l’option liée au marché et à consacrer des ressources importantes à l’organisation directe des activités commerciales.
Plus récemment l’exigence de faire face à une pénurie de ressources et au changement rapide des conditions concurrentielles a amené les fabricants de plusieurs secteurs à se recentrer sur leur métier principal.
Cette transformation des activités concerne aussi les activités commerciales et demande un effort important de restructuration. Une modalités de restructuration intéressante pour les conséquences qu’elle entraîne pour la stratégie des entreprises, le style de gestion et la forme organisationnelle, est le désinvestissement des points de vente en propriété par leur transformation en relations de franchise.
Notre propos est de montrer l’existence et l’importance en France de ce phénomène qui semble s’affirmer dans plusieurs pays européens (Baroncelli et Manaresi 1993, 1995, 1996, 1997, 1998). Les autres objectifs de cette contribution sont les suivants: analyser la nature et les conséquences de l’opération de restructuration qu’on appellera désinvestissement par la franchise et montrer que cette manoeuvre permet la création d’une forme organisationnelle réticulaires différentes par rapport aux “idéaux types” williamsonniens.
Pour ce faire, nous allons mobiliser un corpus empirique important tiré de réseaux de franchise français que nous avons étudié durant l’année 1997: 85 franchiseurs français (sur une population sélectionnée de 243 franchises) et leurs relations avec les 11.776 franchisés-partenaires lors des phases de marketing et vente. Le corpus de données comprend les réponses valables aux 303 questionnaires envoyés aux franchiseurs français identifiés à partir de plusieurs bases de données.
Ce travail est organisé de la façon suivante: tout d’abord nous présentons la notion de désinvestissement par la franchise et les caractéristiques de la franchise comme forme organisationnelle réticulaire (parties 2 et 3). Ensuite, nous passons à l’analyse du phénomène de la franchise en France. La cinquième partie porte sur la description de la recherche empirique réalisée où nous présentons la méthodologie suivie et les résultats obtenus. La dernière partie présente les conclusions du travail.
Auteur
Alessandro BARONCELLI
Thomas FROEHLICHER
Résumé
Quand il proposa sa théorie de l’organisation fondée sur deux pôles, marchés et hiérarchie, Williamson ne se doutait probablement pas qu’elle serait massivement appliquée à l’étude de la coopération interentreprises et des alliances stratégiques. Vraisemblablement ne l’espérait-il pas non plus. En effet, la persistance du phénomène coopératif dans le champ de la stratégie d’entreprises et des structures d’organisation le conduit à accepter une évolution de ses théorisations. Il reconnaît alors une variété plus grande de structures organisationnelles qui se trouvent entre les deux formes canoniques que constituent marchés et hiérarchie. En définitive, la bipolarité, discrète ou continue, va fonder une véritable plate-forme conceptuelle que de nombreux auteurs vont emprunter, prosélytes ou critiques, pour fonder leurs travaux sur la coopération et les réseaux d’entreprises. Certains partent à la découverte des « formes hybrides », entre marchés et hiérarchies.
D’autres dénonçant la « tyrannie » imposée par cette bipolarité des structures de gouvernance ont recours à une forme supplémentaire, le réseau, pour décrire et analyser une réalité toujours plus difficile à appréhender que ne le laisse présumer les théories. De façon générale, un réseau se définit comme une structure de liens entre des noeuds. Dans le domaine organisationnel ces noeuds peuvent être des organisations, des rôles organisationnels à l’intérieur des organisations ou des individus, ce qui amène à considérer trois types de réseaux : le réseau inter-organisationnel qui relie des entreprises ou d’autres types des personnes morales, le réseau intra-organisationnel qui relie des pôles organisationnel (fonctions, divisions, sociétés contrôlées) à l’intérieur des organisations et le réseau inter-individuel ou personnel qui relie des personnes physiques (Boari, Grandi, Lorenzoni, 1989).
La littérature sur la place des réseaux dans les relations inter-entreprises tend à isoler chacune de ces formes. On trouve ainsi toute une littérature qui associe le réseau inter-organisationnel à une forme de gouvernance stable et alternative à la dichotomie marché-hiérarchie (Miles et Snow, 1986 ; Thorelli, 1986; Eccles et Crane, 1987; Powell, 1990 ; Lorenzoni, 1997). Un autre ensemble de travaux identifie des réseaux de personnes et mesurent l’incidence de ces structures relationnelles sur les marchés d’organisations (Burt, 1992 ; White, 1981). Cette dimension physique de la relation inter-individuelle est d'autant plus prégnante qu'elle est absente de la coopération inter-organisationnelle si, comme il est le cas de l’approche économique à la compréhension des organisation, l'on s'interdit d'observer les individus qui représentent et incarnent ces organisations. Par nature, ces trois types de réseaux sont intégrés dans le cadre de la coopération inter-entreprises, et la nature des régulations qu’on y retrouve les rapproche plutôt au marché ou à la hiérarchie. Cependant le choix d’analyser le organisation réelle selon la proposition de Williamson (1975, 1985, 1991) par confrontation aux « idéaux-types » nous amènerait, par la notion de coûts de transaction, à découvrir que même les organisations qui se rapprochent le plus des modèles contiennent des éléments de l’autre forme. Sur ce point, la critique faite à cette approche par Stinchcombe (1990) est encore plus radicale puisque, selon lui, hiérarchie et marché ne sauraient être définis que de manière résiduelle l’un par rapport à l’autre.
De cette vision triangulaire ressort un monde économique complexe ou s’entremêlent marchés, hiérarchies et réseaux. Dans cette communication, nous adhérons à une représentation triangulaire de la réalité. Nous nous attachons, dans un premier temps, à stabiliser le troisième terme que constitue le réseau au côté de la « marchandisation » et de la hiérarchie. Le réseau possède une existence et des propriétés qui leur sont extérieures. Cependant, notre propos n’est pas pour autant de faire l’impasse sur les autres formes d’organisation.
Au contraire, nous discutons la notion de réseau en mobilisant plusieurs contextes d’action pour faire ressortir cet inextricable enchevêtrement des formes organisationnelles. Les conclusions présentées dans cette contribution ressortent de recherches empiriques menées à la fois par questionnaires sur des échantillons représentatifs des ensembles étudiés et d’entretiens conduits en face à face ou au téléphone avec les principaux responsables. Ainsi, nous serons amenés à décrire deux districts industriels italiens, celui de Mirandola consacré au biomédical et celui de la chaussure de Casarano. Nous intégrerons aussi l’analyse d’une organisation complexe associant l’ensemble des musées municipaux de la ville de Strasbourg, « Musées de la Ville de Strasbourg » (MVS) et d’une structure organisationnelle dans le domaine de la distribution articulée autour de firmes-pivot.
