Auteurs
Richard PIN
Emmanuel METAIS
Régis DUMOULIN
Résumé
Tour à tour effet d’un choc, choc lui-même, manoeuvre, stratégie, les ruptures se sont aussi parfois vues qualifiées ex-post après analyse longitudinale d’une entreprise considérée comme disruptive dans son secteur. De plus, l’effet des ruptures ajoute à la confusion liée à la notion : évolution, changement, déstabilisation ou destruction ont pu être successivement évoqués. De la même manière, leur soudaineté ou imprévisibilité ont pu connaître plusieurs lectures. Les travaux sur les ruptures apparaissent très tôt dans la littérature stratégique. Après avoir en opéré une synthèse, il est possible de mettre en évidence certains points clés sur lesquels se focalisent les développements théoriques récents. Il en ressort que la proposition de nouveaux process de production peut être aujourd’hui une voie de recherche intéressante parce que peu étudiée. Pourtant, certaines entreprises sont considérées comme disruptives en se montrant aptes à générer des améliorations incrémentales de ceux-ci. Ces améliorations se révèlent peu spectaculaires, non radicales et ne créent pas de nouveaux marchés ou de nouvelles industries. En revanche, elles peuvent permettre à une entreprise en imbrication avec son environnementde résister à des disruptions ou de les provoquer en radicalisant sa capacité et sa vitesse d’adaptation, en inscrivant le changement dans sa stratégie et son organisation. Au final, ces méthodes finissent par remettre en cause une partie de la théorie sur les ruptures et par proposer une voie alternative associant rupture avec process, incrémentation, imbrication et continuité. Au cours des années quatre-vingt-dix, les constructeurs automobiles vont exiger de leurs fournisseurs qu’ils prennent en charge la conception des produits et systèmes et la gestion de la chaîne d’approvisionnement, qu’ils introduisent en permanence de nouvelles technologies. L’étude menée va montrer que, grâce à des innovations et à une capacité à intégrer des fonctions dans des systèmes complexes, le Groupe Valeo va non seulement répondre avec efficacité à ces besoins, mais va parvenir aujourd’hui à se positionner comme une force de proposition pour les constructeurs et l’industrie.
Or, la rupture introduite par Valeo au cours de cette période n’a pas consisté dans de réelles révolutions sur le plan de l’offre. Elle se situe davantage dans la modification et l’amélioration des méthodes de management, qui ont induit des différentiels de compétitivité substantiels avec la concurrence. Au final, l’étude de cas illustre une catégorie particulière de ruptures dans la continuité, objet central de cet article.
Auteurs
Régis DUMOULIN
Aude MARTIN
Résumé
Notre étude qui est avant tout exploratoire vise à comprendre le phénomène de l’externalisation de la R&D. L’analyse des deux cadres théoriques habituellement mobilisés pour appréhender l’externalisation (TCT et RBV) et de la vision plus spécifique de Kay concernant l’externalisation de la R&D soulève un certain nombre de questions auxquelles nous chercherons à répondre au long de ce travail : Quelles sont les activités de R&D que l’on peut confier à l’extérieur ? Pourquoi les entreprises prennent-elles cette décision ? Comment se déroule une externalisation de R&D ? L’analyse des douze entretiens réalisés sur le terrain avec des responsables de R&D d’entreprises différentes nous permet de définir les projets de R&D qui peuvent être confiés à des prestataires en mettant en évidence l’existence de projets périphériques et de projets considérés comme clés pour l’entreprise. Les entreprises externalisent leur R&D dans le but de réorganiser leur R&D interne, d’accéder à un savoirfaire indisponible à l’interne et de répondre à l’évolution de l’environnement. L’étude terrain révèle certaines convergences et certaines divergences avec le cadre théorique : les entreprises n’externalisent pas leur R&D dans le but de réaliser une économie de coûts mais plutôt pour obtenir des compétences. Le terme d’externalisation ne semble pas adéquat lorsque l’on s’intéresse à la R&D, la notion d’impartition qui s’étend de la sous-traitance au partenariat est mieux appropriée. Le terrain met en évidence un modèle présentant quatre paramètres à prendre en compte pour une externalisation réussie qui sont : les contrats, la propriété intellectuelle, la confiance et la gestion du transfert d’informations.
