Auteur
Héla GHARBI
Résumé
Dans nombre de travaux, la théorie de l’enracinement paraît représenter l’illustration de l’inefficacité des mécanismes de contrôle que les dirigeants sont supposés subir au sein des firmes.
Les déboires financiers, endurés par certaines entreprises telles que France Telecom, Vivendi Universal et plus récemment Eurotunnel, témoignent de l’ampleur de cette inefficacité et de l’utilité de débattre des principes du gouvernement d’entreprise.
Charreaux (1996) énonce que le système de gouvernement des entreprises « …recouvre l’ensemble des mécanismes organisationnels qui ont pour effet de délimiter les pouvoirs et d’influencer les décisions des dirigeants, autrement dit qui gouvernent leur conduite et définissent leur espace discrétionnaire ». Les rapports VIENOT 1 et 2 et le rapport BOUTON se sont proposés de présenter des recommandations visant à mettre en place un système de gouvernance des entreprises où l’éthique morale des acteurs, la confiance, la transparence et le respect des intérêts des parties prenantes en général ne sont pas antinomiques.
La théorie de l’enracinement qui s’inscrit dans le cadre du gouvernement des entreprises, suppose que les mécanismes de contrôle ne sont pas toujours suffisants pour contraindre des équipes managériales à gérer la firme conformément à l’intérêt des actionnaires (Alexandre et Paquerot, 2000). Prenant acte de l’inefficacité des mécanismes de contrôle internes et externes des dirigeants, des sources d’inefficience et des stratégies possibles d’enracinement des dirigeants, nous exposons dans le cadre de la première partie de cette communication une revue de la littérature de ces mécanismes de contrôle et des modalités possibles d’enracinement des dirigeants.
Cette communication se propose d’examiner dans le cadre d’une deuxième partie les variables explicatives de l’enracinement des dirigeants. Au regard de certaines typologies d’enracinement des dirigeants [Charreaux, 1996 ; Gomez, 1996; Pochet, 1998 ], l’enracinement paraît apprécié en fonction de la durée de vie des dirigeants, de la performance de l’entreprise, du dépassement de l’âge de retraite… ; l’enracinement étant basé sur un opportunisme présumé généralement contraire aux intérêts des actionnaires. Dès lors notre communication intègre une nouvelle typologie de l’enracinement adoptant une vision élargie des comportements possibles des dirigeants.
