Auteurs
Véronique Bouchard
Céline Bos
Résumé
Les liens étroits unissant la créativité et l’innovation ainsi que l’importance croissante de cette dernière pour la compétitivité des entreprises, contribuent à l’émergence d’un nouveau champ au sein du management stratégique, celui de la créativité organisationnelle. Dans la pratique, aussi, innovation et créativité sont fortement liées, la poursuite d’une politique d’innovation impliquant souvent la mise en place de systèmes destinés à favoriser la créativité. Parmi ces systèmes, on trouve les dispositifs intrapreneuriaux dont la finalité est d’encourager et d’aider les employés à poursuivre des initiatives originales.
De nombreuses entreprises sont en effet convaincues que dans des conditions de turbulence croissante, l’incorporation d’une dose d’entrepreneuriat peut les aider à innover et à améliorer leur performance : c’est le cas d’Eastman Kodak, Xerox Corporation, Lucent Technologies aux Etats- Unis, de SAS, Siemens Nixdorf en Europe et de nombreuses entreprises moins connues. Toutes ces entreprises ont, au cours des trois dernières décennies, conçu et mis en place des assemblages adhoc de ressources, d’outils et de processus destinés à encourager la poursuite de projets entrepreneuriaux par leurs employés. Or ces dispositifs génèrent des problèmes récurrents. Apparition de tensions et de conflits au sein de l’organisation mais surtout remise en cause du dispositif au bout de quelques années d’existence à tel point que Kanter, North et al. (1990) qualifient les dispositifs intrapreneuriaux de « formes organisationnelles instables ».
Dans cet article, nous tentons de démontrer que l’échec répété des dispositifs intrapreneuriaux dépend en partie de la conception tronquée que se font chercheurs et praticiens de la créativité organisationnelle. L’article débute par une revue de la littérature permettant de mettre en lumière cette conception tronquée. Il se poursuit par une description et une évaluation des dispositifs intrapreneuriaux en tant que dispositifs de créativité organisationnelle mettant en pratique cette conception et se conclut par une remise en cause de celle-ci ainsi que par l’ébauche d’une conception alternative.
Nous verrons que chercheurs et praticiens cherchent une réponse à la question : comment accroître la créativité des individus au sein de l’organisation ? et se concentrent exclusivement sur l’identification et la mise en place de conditions favorables à la créativité individuelle. Or, dans le cadre de l’entreprise, la créativité ne peut s’exercer de façon entièrement autonome et individuelle, mais doit contribuer à l’atteinte d’objectifs partagés. La divergence inhérente à la créativité individuelle doit être donc maîtrisée et mise au service de fins communes. Ceci passe par la désignation d’objets communs auxquels appliquer les idées et les actions créatives produites dans l’entreprise.
