Auteur
Raphaël DORNIER
Résumé
Un courant de recherches en fort développement dans le domaine de la stratégie explore dans une perspective socio-constructiviste les structures concurrentielles en privilégiant les perceptions des acteurs de l’industrie. Ce courant est parvenu à démontrer que les dirigeants tendent à développer des représentations de groupes stratégiques basées sur des processus de catégorisation. Cependant, dans la plupart des cas, ces études se sont focalisées sur le degré d’homogénéité des perceptions des dirigeants quant aux groupes de firmes composant leur secteur, tant au niveau de l’identité des firmes les composant que des dimensions stratégiques les caractérisant. Or, les chercheurs se positionnant sur l’approche objective des groupes stratégiques s’étaient interrogés sur le degré de rivalité existant au sein des groupes stratégiques et entre les groupes stratégiques. L’objectif central de cette communication est dès lors de déterminer, dans le cas d’un secteur particulièrement dynamique et fragmenté, comment les dirigeants d’organisations appartenant à un même groupe stratégique cognitif identifient et catégorisent leurs concurrents principaux. Pour répondre à cet objectif, nous avons interrogé en face à face et en recourant à la « visual card sorting technique » 32 dirigeants de 32 petits tour-opérateurs spécialisés sur des thématiques de voyages et localisés sur le marché français. Les principaux résultats sont que 1) le nombre de concurrents principaux identifiés varie fortement entre les dirigeants 2) les dirigeants n’identifient pas systématiquement leurs concurrents principaux au sein de leur propre groupe stratégique cognitif, 3) les dirigeants tendent à ne pas considérer les nouveaux entrants comme des concurrents principaux malgré leur forte croissance sur le marché 4) les dirigeants utilisent une grande variété de dimensions stratégiques pour catégoriser leurs concurrents principaux, certaines n’étant pas encore apparues dans la littérature, tout en recourant quasi-systématiquement à une même dimension et 5) la performance est peu sollicitée par les dirigeants pour catégoriser leurs concurrents principaux.
